Service bancaire : trois étapes pour mieux servir les entreprises clientes

Les nouveaux modèles (numériques) d’entreprises ne sont pas au centre des modèles de soutien des banques et des caisses d’épargne. Dans de nombreux cas, les institutions ne touchent pas le “nerf” de ce groupe cible. Une réorientation est donc nécessaire. La révolution numérique, qui va encore changer la vie quotidienne, élargit rapidement la gamme des produits et services numériques proposés. Les actifs incorporels, c’est-à-dire ceux qui sont difficiles à évaluer du point de vue d’une banque, augmentent de manière disproportionnée. En outre, les barrières à l’entrée sur le marché diminuent dans de nombreux secteurs, ce qui permet aux nouvelles entreprises (numériques) de se développer.

Les besoins des entreprises dans le cycle de vie changeant

En raison de l’évolution rapide, les entreprises doivent constamment adapter leurs services. En raison des faibles coûts de conversion de l’utilisateur, l’acquisition et la fidélisation des clients deviennent beaucoup plus importantes. En raison du grand nombre d’offres et des faibles obstacles au changement de fournisseur, les avantages obtenus doivent être présentés au client beaucoup plus fréquemment. Cela influence l’ensemble du processus de création de valeur et, surtout, la proposition de valeur du nouveau modèle d’entreprise (numérique). Ce qui reste toutefois inchangé, c’est que les entreprises sont encore dans leur phase de démarrage, de croissance, de maturation et d’évolution.

Toutefois, le délai d’exécution entre les différentes phases du cycle de vie est réduit. Actuellement, les banques dans le secteur des services bancaires aux entreprises ne sont souvent pas encore suffisamment préparées pour les premières phases du cycle de vie. Cela se traduit surtout par de nombreuses récessions de clients. Dans la vente de produits bancaires, les indicateurs de performance avec référence au passé sont actuellement le plus souvent inclus, ce que les jeunes entreprises (numériques) sans histoire ne peuvent pas fournir. Les flux de trésorerie totaux négatifs soulignent l’évaluation souvent négative de ces établissements financiers.

Trois étapes pour une meilleure relation avec les clients

L’objectif doit donc être que les banques non seulement s’adaptent aux différentes phases de la vie des entreprises, mais en particulier élargissent leur évaluation des risques et leur fonction de gestionnaires de la communauté. “Un vent nouveau pour les relations avec la clientèle”, selon les trois étapes suivantes, les établissements bancaires peuvent élargir leurs compétences et marquer des points auprès des jeunes entreprises:

Etape 1 : Les phases de la vie au lieu des phrases de consultation

Les entreprises sont encore actuellement souvent classées selon leur taille et leurs indicateurs clés de performance et traitées par le conseiller à la clientèle sur la base de ceux-ci. Toutefois, comme les entreprises ont des besoins très variés, une telle segmentation de la clientèle n’est pas appropriée. L’inclusion du stade de développement respectif de l’entreprise dans le temps devrait plutôt jouer un rôle plus important. Ceci est confirmé par l’augmentation énorme du financement externe des entreprises par des fonds de capital-risque ou des business angels. Ici, les jeunes modèles d’entreprise (numériques) se voient offrir non seulement des possibilités de financement, mais aussi des services supplémentaires tels que le coaching ou le sparring.

Le secteur bancaire étant un domaine très complexe, il est indispensable de proposer des formations à tous ceux qui sont dans le métier de la banque avant de mettre en œuvre des stratégies marketing complexes et ce, afin de mieux maîtriser les modèles proposer et de mieux répondre aux attentes des financiers.

La gestion des produits financiers est un métier qui requiert de l’expérience, notamment dans le but d’une parfaite maîtrise des différentes étapes permettant la satisfaction des entreprises clientes. Les offres de produits financiers accompagnées d’une solution marketing bien définie sont des outils efficaces pour fidéliser les clients dont entre autres la mise en place d’un centre de relation client, le crédit mutuel, une banque en ligne à laquelle les entreprises peuvent accéder facilement sans avoir à se déplacer.

Les jeunes modèles d’entreprise (numériques) se distinguent des entreprises établies (analogiques) principalement par une rupture de la chaîne de valeur. Les interfaces physiques connues ne sont pas rencontrées dans les phases de démarrage. L’expansion sur de nouveaux marchés est beaucoup plus efficace que pour les entreprises établies  en raison d’une meilleure évolutivité des performances.

Etape 2 : évaluer, ne pas juger

Si les banques comprennent les phases de vie des modèles commerciaux numériques, elles comprennent également les besoins spécifiques de chaque phase de vie et peuvent en déduire des approches spécifiques. Les premières phases du cycle de vie, en particulier, mettent à l’épreuve les modèles d’évaluation établis des établissements financiers. C’est notamment le cas des modèles d’entreprise qui reposent fortement sur des actifs incorporels. Les votes qualitatifs sont utilisés pour tenter de compléter les possibilités d’enregistrement quantitatif manquantes de grilles et de masques d’évaluation donnés et pour permettre le commerce du crédit. Cela peut conduire à une perte potentielle de relations commerciales à long terme et ne rend pas justice au potentiel réel de croissance et de crédit de ces entreprises. Par rapport à l’ensemble de l’Allemagne, le nombre de jeunes entreprises qui réussissent augmente relativement plus fortement que le nombre de faillites nouvellement enregistrées.

Le fait est que sans méthodes de financement alternatives, en particulier les business angels ou le capital-risque, il est actuellement impossible de financer les jeunes entrepreneurs. L’incertitude est trop grande et l’évaluation des risques trop complexe. Enfin et surtout, l’appétit pour le risque joue également un rôle, qui est inévitablement plus faible pour les banques que pour les investisseurs privés en raison des exigences réglementaires et du coût du risque.

Que faut-il donc changer exactement ? Lorsqu’elles évaluent de nouveaux modèles commerciaux (numériques), les banques doivent trouver une nouvelle voie entre les activités de crédit standard, faciles à gérer, et les mécanismes d’évaluation des financements de démarrage et d’investissement utilisés par un investisseur.

Concrètement, cela signifie que les indicateurs financiers statiques tels que la source des fonds et leur utilisation doivent être complétés de manière modulaire par des méthodes de prévision et de calcul des variables qui font largement appel aux sources de données internes et externes existantes. Par expérience, il est indéniable que, sur des intervalles plus courts que l’exercice ou le trimestre, les chiffres clés récurrents liés à la période peuvent fournir des informations en temps réel sur la viabilité commerciale de l’entreprise. De nouveaux chiffres clés, tels que la fidélité et la croissance de nombre d’usagers, montrent le potentiel du nouveau modèle commercial. La mise à jour de ces datas permet un haut niveau de transparence.

En outre, des concepts tels que la valeur de la durée de vie du client, le prix de mille contacts et le coût d’acquisition du client peuvent fournir des informations sur les actifs incorporels que l’entreprise a déjà accumulés.

Les investisseurs de nouveaux modèles économiques  utilisent également ce data sur le site web de l’entreprise, tels que le taux de conversion, les abonnés, les impressions de pages ou le temps passé sur le site web. Ces chiffres clés sont facilement disponibles et analysables et fournissent des informations sur la demande de services de l’entreprise.

Du point de vue d’une banque, cependant, ces concepts et approches apparemment plus souples pourraient à nouveau servir de base pour “condamner” les nouveaux modèles commerciaux. Après tout, bon nombre de ces concepts ne peuvent pas être trouvés directement dans les bilans ou les états de l’actif. Pour éviter cela, il existe déjà de nombreuses idées pour rendre la mesurabilité, la comparabilité tangible et standard dans la perspective d’un secteur bancaire orienté vers le risque. Le chiffre clé “taux de clients payants”, c’est-à-dire le rapport entre les utilisateurs payants et non payants, intègre tous les aspects susmentionnés et permet l’analyse et la comparaison avec d’autres entreprises. Il donne une image plus réaliste de la situation globale de la jeune entreprise et peut donc, en tant que chiffre clé supplémentaire, contribuer à une meilleure évaluation des risques et à une vision plus transparente. En fin de compte, cela a également un impact sur la base de coûts des banques par rapport à leur position de risque de crédit.

Etape 3 : rassembler ce qui appartient ensemble

Si le cycle de vie joue un rôle dans la segmentation et le service à la clientèle réel et que les caractéristiques spéciales correspondantes sont pertinentes dans les processus d’évaluation, il manque cependant encore à une banque un élément important : la pertinence (émotionnelle) au quotidien. L’établissement d’une relation commerciale fructueuse ne consiste plus seulement à satisfaire la demande de produits et de services. Les possibilités de mise en réseau du data, d’accès à l’information indépendamment du lieu et du moment et d’interaction directe avec les partenaires commerciaux et les clients modifient les exigences des nouvelles entreprises (numériques). Les émotions sont la pierre angulaire d’une coopération réussie entre la banque et les usagers, et plus seulement dans la banque de détail. 

À long terme, l’objectif devrait être global : La banque en tant qu’orchestrateur de l’interaction entre les clients. Une relation client positivement émotionnelle constitue la base d’une expansion de la chaîne de valeur existante des banques. Une fois que celle-ci a réussi à s’ancrer dans l’esprit de ses clients en tant qu’interlocuteur central pour toutes les questions concernant les opérations quotidiennes ou les défis stratégiques au-delà, des services supplémentaires peuvent être proposés par le biais d’une connexion intelligente à des fournisseurs tiers.

Du point de vue de la Banque, la satisfaction globale des besoins des clients et la gestion des interactions individuelles créent une valeur ajoutée. C’est à partir de cette satisfaction des attentes des clients que sont posés les fondements d’un écosystème réussi. Potentiellement, chaque client peut être son utilisateur et/ou s’intégrer à la plateforme en tant que fournisseur.

L’effet de levier pour la réorientation

Pour établir efficacement cette expérience client à long terme et pour conquérir les nouveaux modèles commerciaux (numériques), les banques font face à des efforts supplémentaires. La révision de l’approche de la prise en charge des clients, le système de classification et la remise en question de leur propre rôle d’orchestrateur de monde de besoins sont les instruments appropriés dans ce contexte.

Les entreprises devraient avant tout, en plus des logiques de classification existantes, être regroupées en fonction de leur phase de vie respective. Cela permet une meilleure identification des besoins et, par conséquent, une approche plus appropriée. En outre, les systèmes d’évaluation devraient avoir une structure modulaire et être adaptables aux besoins et défis respectifs des entreprises en intégrant de nouveaux chiffres clés.

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