La banque numérique du futur : expliquer, conseiller, encadrer

Fermeture de succursales et réduction du personnel, avec de pures mesures de réduction des coûts, les banques établies perdent leur avantage sur la concurrence en ligne. En restructurant leurs succursales dans le cadre de la transformation numérique, ils peuvent réduire leurs coûts et augmenter leurs revenus.

Les virements avec un smartphone coûtent en moyenne dix cents à la banque. La même transaction au guichet ou par téléphone coûte environ quatre euros, mais les plaintes sont nettement plus nombreuses qu’avec la banque mobile. Et environ 60 % du volume des transactions traitées par les succursales peut être évité.

Ces chiffres illustrent pourquoi les banques doivent orienter leurs clients vers les canaux numériques. Jusqu’à présent, les services bancaires en ligne et mobiles ont été principalement utilisés par des clients plus jeunes et orientés vers la technologie, alors que beaucoup souhaitent toujours être servis au téléphone ou par un employé de la succursale. C’est une opportunité pour les banques, car la succursale n’est pas un modèle obsolète. Mais elle doit changer radicalement.

Utiliser l’expérience des pionniers

Dans une agence moderne, les coûts sont réduits et les ventes augmentent en même temps. Grâce à la numérisation et à la restructuration intelligentes, les banques peuvent augmenter la rentabilité de leurs succursales de 50 %. Cependant, les institutions évoluent à des vitesses différentes dans le monde hybride. Les pionniers aux États-Unis progressent dans la refonte des agences bancaires numériques environ quatre fois plus vite que leurs concurrents les plus lents.

Ces derniers doivent s’approprier l’expérience des pionniers pour ne pas être complètement laissés pour compte. La conversion de la succursale est réalisée à l’aide de trois paquets de mesures : des services numériques simples dans la succursale et une aide à leur utilisation, la reconception du réseau de succursales et la qualification des employés en tant que coachs financiers.

La simplicité l’emporte

Même des mesures simples augmentent l’efficacité du secteur bancaire. Par exemple, les employés et les clients de Citibanamex au Mexique passent cinq milliards de minutes par an à effectuer des transactions de service dans la succursale. Des formulaires en ligne plus simples, des guichets automatiques offrant une série d’options de libre-service et un service au comptoir plus rapide ont permis d’éliminer un cinquième du temps perdu et d’accroître la satisfaction des clients.

Les clients sont généralement plus ouverts aux innovations s’ils y voient un avantage. Ils n’ont alors besoin que d’une assistance amicale : “Puis-je vous montrer comment faire plus vite ? De cette façon, même les clients hésitants peuvent être gagnés aux chaînes numériques.

Numériser les produits

Une fois l’accès à la banque numérique établi, non seulement les transactions peuvent être effectuées, mais les produits financiers peuvent également être commercialisés. Toutes les banques doivent utiliser les canaux de distribution numériques si elles ne veulent pas perdre des affaires rentables au profit de leurs concurrents. Les cartes de crédit, les prêts, les assurances et les investissements sont particulièrement touchés. Seuls les comptes courants les moins lucratifs restent auprès de la banque de la maison.

Des produits encore plus complexes fonctionnent de plus en plus en numérique. À la fin de 2017, par exemple, Quicken Loans fournissait déjà 6 % des prêts hypothécaires aux États-Unis. Entre-temps, la société a dépassé Wells Fargo, une entreprise de longue tradition, dans le domaine des prêts hypothécaires accordés directement aux clients. Il a fallu trois ans et 500 programmeurs pour développer le produit populaire “Rocket Mortgage”.

Souvent, les banques hésitent encore à faire des investissements aussi importants. Et elles sont payantes, comme le montre l’exemple de la DBS de Singapour. Les clients numériques génèrent ici presque deux fois plus de revenus car ils utilisent des produits de plus grande valeur et sont plus faciles à attirer.

Créer des branches contemporaines

En plus des canaux numériques, le contact personnel dans la branche reste essentiel. Cependant, l’interaction doit être complètement repensée. Une agence bancaire moderne se compose de cinq zones :

Toutes les branches ne doivent pas être converties de manière aussi poussée. En général, environ un tiers des agences bancaires contribuent à la majeure partie des bénéfices – les sièges sociaux dans les zones métropolitaines, les grandes agences dans la région et les agences spécialisées qui se concentrent sur les petites entreprises ou les retraités. Ces lieux à haut rendement devraient être complètement rééquipés.

Un autre tiers restera important sur les différents marchés dans un avenir prévisible. Ces succursales devraient principalement offrir des services de base via des distributeurs automatiques et l’introduction de la banque numérique. Des conseils peuvent y être fournis par vidéo par des experts situés dans un autre lieu. Dans le cas du tiers le plus faible, il est souvent impossible de contourner la fermeture ; une grande partie des employés concernés peuvent être déployés dans des lieux plus appropriés.

Former les employés

Le succès de cette transformation dépend de la manière dont une banque déploie son personnel au niveau local. Il ne s’agit pas de réduire le personnel. L’objectif est plutôt d’offrir aux clients de l’agence un service convaincant. À l’avenir, les banquiers ne seront plus des spécialistes dans un seul domaine. Ils seront le coach qui pourra vous expliquer en détail toutes les offres, soit à l’agence même, soit par vidéoconférence.

En conséquence, les instituts doivent former leur personnel, tant en ce qui concerne les nouvelles technologies et les produits innovants qu’en termes de conduite. Les connaissances acquises dans le cadre des activités quotidiennes des succursales sont transmises aux spécialistes du siège social, qui les incorporent dans les nouveaux produits et processus. Ceux-ci sont ensuite mis à la disposition de l’ensemble de l’organisation par le biais d’assistants virtuels ou de programmes d’auto-apprentissage.

Dans leur état actuel, la plupart des branches ne sont pas adaptées au monde numérique. Afin de continuer à être utiles à leurs clients, elles doivent être modifiées radicalement et rapidement. En tant que lieux de rencontre novateurs, ils surpassent non seulement les nouveaux concurrents, mais inspirent également les clients et augmentent leur rentabilité.

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